4月8日（日）：「フィードバック」と「3つの支援」

昨日は面談に関係したフィードバックについて触れましたが、関連したことをもう少しばかり。

昨日のブログではマネジメント単位ごとの適切な総括やPDCAが必要なように、フィードバックにおいても適切な単位でそれを行う必要性を説明したと思います。

なぜなら「年」や「週」といった単位ごとに行うフィードバックによって、その性質が変わってくるからです。

本日はこれを機能的な面から少し補足しておこうと考えています。

まず仕事上の上司が部下スタッフの成長のためにすべき支援の形というのは「業務支援」と「内省支援」、そして「精神支援」の3つです。

業務支援は仕事が円滑に進むように、あるいは結果を出すために必要なサポートを行うものですね。

こちらは知識や技術を教えることもそうだし、大切な考え方、観点を伝えることなどがそれに当たります。

続く内省支援は当人が仕事人として成長したり、人間的な成熟に向かうように自分自身と向き合うことを促すものです。

そして精神支援は相手の心に火を灯すことで、自らの熱意を語って情熱を注ぎ込むこともあれば、褒めるや励ますことで相手の背中を押していくこともあるでしょう。

いずれにしても、機能的に捉えればこうした3つの支援が必要にはなってきます。

このうちの業務支援について私の中では日常の仕事の場面と週報を通じた双方向でのコミュニケーションによって担保をしています。

そうした前提があるから年度の面談が担う支援はおもに内省支援と精神支援になってきます。

このような点が「週」や「年」といった単位ごとのフィードバックが持つ意味合い、機能的な違いだと言えます。

そうした点を理解できていれば、フィードバックの実施は必然です。

業務支援、内省支援、精神支援、こうした様々な支援を継続的に受けられる状況と、それが全くない状況では、成長に対しての伸びシロ、加速度に違いが出るのは論を俟たないでしょう。

いくら自分が日頃から客観視に努めているとはいえ、他者からのフィードバックを受けて気付きがひとつもないなんてことはないからです。

それだけに自分に対して適切なフィードバック、支援をしてくれる他者の存在が必要です。

前述した通り、その有無が成長や今後を左右する面は強いので、未来ある若者ほど、その点は意識をするべきだと思います。

ちなみに社長である私の場合は、場をもって事細かにフィードバックをしてくれる上司がいるわけではありません。

では、どうやってフィードバックを得ているのかといえば、それは社員の皆からです。

具体的には日頃の週報での相談や提案、そして面談での要望や私の投げかけるメッセージに対する個々のリアクションなどです。

それによって社長としてのリーダーである自分に欠けていること、会社として不足しているものは少なからず分かるし、方向性や想いが伝わっている度合いも測ることができますからね。

その意味でも週報や面談は私が一方的に何かを与えるものではなく、私も受け取るものがある双方向なコミュニケーションになっています。

社員の皆からの言葉に耳を傾け、その反応に目を向けていれば、リーダーとしては傲慢になることもないし、道を間違えることもないはずです。

そうした諸々を含めて今後も互いにとって有益となるフィードバックを続けていきたいと思います。