2013年 11月 24日
11月24日(日):「ファイブ・ウェイ・ポジショニング」でのクラブ競争力 |
先週の日経MJには「得意分野で突出する時代」と題した記事がありました。
この中では企業競争力の評価軸としての「ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」が紹介されていましたが、これはフィットネスクラブにおける競争力の評価にも当てはめて考えることができますね。
ここで言うところのファイブ・ウェイ、競争力の源泉となる評価軸は以下の5点です。
・価格
・商品
・サービス
・アクセス
・経験価値
これら5つの評価軸に対して、それぞれのポジションは以下の3段階での評価となります。
・レベル1=業界水準
・レベル2=差別化
・レベル3=市場支配
これをレーダーチャートにしてみると以下のようなイメージになりますね。
競争力の源泉となる5つの評価軸がみな市場支配的なレベル3になることが理想ですが、それは現実的にいって容易ならざるものです。
そこで大事なのは限られた経営資源をどの領域に集中投下をして、突出する部分を作るのかですね。
しかしながら、1つが突出するようなレベルにあっても他の要素が全くの鳴かず飛ばずでは、顧客層が限定されてしまったり、経営の安定性に欠ける部分も出てきます。
そのことを踏まえて先の5つの評価軸に対して少なくとも次のようになっていることが望ましいとの示唆をしています。
それは「レベル3が1つ」、「レベル2が1つ」、「レベル1が3つ」という状況です。
イメージとして例を挙げるなら以下のようになります。
市場支配的なレベルで突出した領域が1つ、そして業界の中で十分に差別化が効く状態にある領域が1つ、これがミニマムなラインということですね。
大丈夫だとは思いますが、ここでの注意点は3段階評価の定義です。
自己評価的な3段階評価は何の意味もなしません。
客観的に業界での差別化水準か市場支配水準になければ、「1」ということです。(※業界水準にも達していなければ「0」でしょう)
どのような領域で突出するのか、何を自クラブの競争軸に据えるのか、これを決めることはクラブにとっての大事な戦略であり、リーダーの仕事です。
皆さまのクラブではこのような点が明確になっているでしょうか?
自クラブを例に現状を評価してみるのも良いでしょう。
さて、明日は何を競争軸に据えるのかを考える際のポイントに触れようと思います。
それでは、また明日に。
この中では企業競争力の評価軸としての「ファイブ・ウェイ・ポジショニング戦略」が紹介されていましたが、これはフィットネスクラブにおける競争力の評価にも当てはめて考えることができますね。
ここで言うところのファイブ・ウェイ、競争力の源泉となる評価軸は以下の5点です。
・価格
・商品
・サービス
・アクセス
・経験価値
これら5つの評価軸に対して、それぞれのポジションは以下の3段階での評価となります。
・レベル1=業界水準
・レベル2=差別化
・レベル3=市場支配
これをレーダーチャートにしてみると以下のようなイメージになりますね。
競争力の源泉となる5つの評価軸がみな市場支配的なレベル3になることが理想ですが、それは現実的にいって容易ならざるものです。
そこで大事なのは限られた経営資源をどの領域に集中投下をして、突出する部分を作るのかですね。
しかしながら、1つが突出するようなレベルにあっても他の要素が全くの鳴かず飛ばずでは、顧客層が限定されてしまったり、経営の安定性に欠ける部分も出てきます。
そのことを踏まえて先の5つの評価軸に対して少なくとも次のようになっていることが望ましいとの示唆をしています。
それは「レベル3が1つ」、「レベル2が1つ」、「レベル1が3つ」という状況です。
イメージとして例を挙げるなら以下のようになります。
市場支配的なレベルで突出した領域が1つ、そして業界の中で十分に差別化が効く状態にある領域が1つ、これがミニマムなラインということですね。
大丈夫だとは思いますが、ここでの注意点は3段階評価の定義です。
自己評価的な3段階評価は何の意味もなしません。
客観的に業界での差別化水準か市場支配水準になければ、「1」ということです。(※業界水準にも達していなければ「0」でしょう)
どのような領域で突出するのか、何を自クラブの競争軸に据えるのか、これを決めることはクラブにとっての大事な戦略であり、リーダーの仕事です。
皆さまのクラブではこのような点が明確になっているでしょうか?
自クラブを例に現状を評価してみるのも良いでしょう。
さて、明日は何を競争軸に据えるのかを考える際のポイントに触れようと思います。
それでは、また明日に。
by biz-365
| 2013-11-24 20:27
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